Notes sur les auteurs
Yves Joncour est consultant co-fondateur d’YMAGO Conseil, auteur de nombreux articles et d'ouvrages sur le management public. Il est aussi chargé d’enseignement et co-responsable du DU « audit de la gestion des organisations publiques » à l’Université Paris-Dauphine.
Sylvestre Perrault est consultant Associé chez YMAGO Conseil, expert opérationnel du management public.
La situation inédite de confinement oblige les consultants à reconsidérer en profondeur l’exercice de leur métier et leurs pratiques de conseil et d’audit. Plus de rendez-vous directs en clientèle, plus d’entretiens sur site, de réunions et autres comités de pilotage … Place aux échanges dématérialisés, à la digitalisation des outils et aux visio-conférences.
Ce recours de plus en plus massif à la vidéo n’est que le révélateur du foisonnement d’outils digitaux qui ont progressivement intégré la mallette du consultant au cours de ces 10 dernières années, sans parler des utilitaires de partage de contenus et des applicatifs d’analyses de données (big data). Pour autant, même si l’apport du « digital » contribue à la précision et la qualité des analyses, l’utilisation soudaine, massive et contrainte de prismes distanciés de communication au cours des missions, notamment à dominante organisationnelle, façonne la posture du consultant et son regard sur la situation observée. En retour, la perception par l’organisation auditée du travail du consultant s’en trouve également modifiée.
• En premier lieu, cette mutation ne résulte pas, selon nous, uniquement du conjoncturel (la capacité à continuer la réalisation des missions en cours en pleine situation de confinement) mais bien d’un changement, profond et durable, des modes d’intervention, a fortiori auprès des administrations publiques soumises aux exigences de la digitalisation (réforme Cap 2022 de l’actuel exécutif).
• En second lieu, l’ensemble des outils digitaux constitue un ensemble de moyens mis à disposition des consultants pour aborder de manière plus efficace et efficiente chaque phase d’une mission d’audit/conseil, de la prise de connaissance préalable de l’entité jusqu’à la remise des conclusions.
• Enfin, si l’on a à gagner avec l’utilisation intelligente de ces outils digitaux, nul doute qu’il y a des choses à perdre. La compréhension d’une situation à l’aune de la pluridisciplinarité, le ressenti indispensable du terrain, la présence effective pour analyser rapidement une situation critique sont autant de paramètres d’une mission qui ne peuvent se satisfaire d’une approche méthodologique distanciée.
Partie 1 : Quels sont donc les champs investis par la digitalisation et les raisons de son essor ?
« D’un côté les termites digitaux sont à l’œuvre et ils sapent toutes les structures productives ». Il y a plus qu’une forme d’inquiétude dans la prédiction de Jean Ruffat[1] qui développait alors son concept « d’économie fondante » en constatant d’une part, les changements rapides du monde de la gestion et, d’autre part, la capacité de résistance du « roc de l’économie publique ».
Depuis la digitalisation a fait son œuvre et est bel et bien rentrée dans le champ de l’audit et des méthodes de contrôle. Les exigences d’un traitement en masse des données, comme le besoin d’aller rapidement à l’essentiel dans l’analyse des informations collectées sont devenues très prégnantes. La Cour des comptes[2], elle-même, dispose désormais d’une équipe de datascientists capables d’exploiter et de parangonner des informations émanant des collectivités et organismes contrôlés.
Le recours aux outils digitaux dans le cadre des missions de consultance, et singulièrement d’audits visant « l’excellence opérationnelle », présente des intérêts partagés entre le cabinet d’audit et l’organisation publique à l’origine de la saisine.
- L’obtention du résultat s’en trouve accélérée, tant au stade du recueil des informations que de leur traitement, voire de la rédaction standardisée du rapport et de la remise « à distance » des conclusions. On parle d’ailleurs de plus en plus « d’audit flash ».
- Des gains financiers réciproques, entre le consultant et son commanditaire, peuvent être dégagés que ce soit en termes de réduction de frais de déplacement, de contraction des temps passés en comités de tous ordres ou de réunions de travail ou encore d’exploitation « à la main » du contenu des entretiens par exemple.
- Il y a également une volonté d’affichage et de valorisation du professionnalisme du consultant « high tech » avec des outils, préparés à l’avance, sur-mesure et intégrés dans les applications informatisées. Cela constitue une garantie pour l’organisation auditée qui peut, de ce fait, légitimer le choix du consultant en interne.
- Le suivi conjoint de l’avancement des travaux de mission est facilité, plus transparent et objectivé. Le développement des outils digitaux incite à la transparence permanente des modalités de déroulement de la mission de conseil et de la façon dont le projet est géré. Il ne s’agit pas seulement de rendre compte de l’avancée des étapes lors des « Copil » réguliers et d’ajuster le calendrier en fonction du contexte mais également de permettre une vision instantanée des actions en cours, en retard, à démarrer.
Dès lors, l’utilisation d’outils comme Trello, Beesbusy ou Asana met sous tension le processus de déroulement de la mission, le respect de ses jalons et la bonne allocation des ressources. Ce gain de transparence à 180 ° rassure le commanditaire qui peut intervenir sur l’outil et l’ajuster en continu. Le processus d’audit et de conseil devient un livrable à part entière au même titre que les analyses et les conclusions.
- La complexité des organisations publiques s’accroit et les outils digitaux dont elles disposent impliquent des agents mieux formés et intervenant dans toutes les grandes fonctions de gestion (finances, RH, achat/marchés/logistique, fonctions métiers, contrôle et pilotage …/…). Les systèmes d’information intégrés (« urbanisés ») nécessitent de mobiliser des agents aux expertises pointues et variées. Le changement repose sur la capacité d’impliquer un nombre élargi d’acteurs concernés par l’objet de la mission. Les outils digitaux concourent à réinventer les méthodes de travail et « guider les actions de changement[3][4] ».
A ce stade, deux apports essentiels de l’usage des outils numériques ressortent :
- La création et le partage de valeur : Les protocoles d’audit et les processus de contrôle sont mis sous tension et optimisés, en favorisant la « quadrature de la performance » : coûts, délais, qualité et service.
- L’émergence d’un travail plus collaboratif entre l’auditeur et l’audité : le rapprochement des trois concepts[5] d’ubiquité (être présent plus vite et partout), de collaboration (plus large auditoire et prise en compte d’avis diversifiés) et de virtualité (création d’une nouvelle réalité, d’une autre conception de l’existant à travers une mise en perspective élargie) en est facilité.
Partie 2 : Quelle est la palette des outils digitalisés et leur association potentielle lors d’une mission d’audit et de conseil en organisation ou excellence opérationnelle ?
Des outils digitaux distanciels abondants sur le marché mais à bien sélectionner
• Avec le confinement printanier, les outils de visioconférence web ont soudainement fleuri sur la toile, leur utilisation est devenue indispensable et quasi quotidienne pour le consultant chargé d’accompagner ses clients dans des projets souvent complexes et à enjeux. Avec des plateformes comme Skype, Zoom ou Teams* pour les plus répandues, le « copil », la réunion de suivi, est désormais distanciée. Le procédé est facteur de gain de temps pour la mission et source d’efficacité du fait de la nécessité d’aller à l’essentiel en format vidéo.
• Le recueil de pratiques ou d’opinions constitue une matière d’analyse toujours très riche pour le consultant lors des missions d’organisation. Les questionnaires en ligne et de sondage sont d’un apport significatif du fait de leur facilité d’utilisation et leur capacité à traiter un volume important de données. L’éventail des outils est large et leur choix idoine dépend de l’objectif de la démarche et du type d’analyse des informations recueillies. Il en va ainsi de Eval&Go ou Google Forms* qui offrent de bonnes possibilités d’analyse des données quantitatives en restant attentif à la qualité des restitutions. L’outil Fluidity vient en appui de démarches faisant appel à l’intelligence artificielle (IA) en s’inscrivant dans une démarche collaborative de recueil d’idées et d’analyse qualitative (logico sémantique) des opinions exprimées.
• La démarche d’audit et de conseil puise sa pertinence dans la qualité des données collectées, leur choix et leur croisement. Les outils de partage de documents et d’information accélèrent la mise à disposition de données numérisées tout en en augmentant significativement leur volume. Les utilitaires gratuits de transfert de données et de partage d’informations comme Wetransfer, Dropbox ou Teams* offrent cette immédiateté. L’enjeu pour le consultant est de pouvoir les répertorier, en prendre connaissance, les classer selon leur nature, provenance, qualité et enjeu. Néanmoins, les informations partagées ne sont que celles que le consultant a sollicité à l’issue d’entretiens et compte tenu de son expérience de missions similaires. Le passage d’une masse d’information inerte à une analyse pertinente est conditionné aux outils de traitement à sa disposition. La fiabilisation des bases de données reste un des éléments-clés de la qualité des analyses et d’ailleurs, plus largement, du pilotage des organisations publiques ou privées. Les outils actuels autorisent des traitements permettant le repérage des incohérences, des doublons, des valeurs impossibles, des erreurs de saisie …/…
La multiplication des outils distanciés de communication utilisables par le consultant le place désormais dans la situation de pouvoir collecter, diffuser, échanger de l’information sans bouger de son bureau devenu une bulle numérique de laquelle il observe et analyse des situations avec une émotion froide digne des scènes de terrain retransmises par satellite dans la cellule de crise de la série télévisée du « bureau des légendes ».
Ce consultant « augmenté » s’inscrit dans la vision optimiste du monde numérique exprimée par Michel Serres dans petite poucette [6], bouleversant la structure pyramidale et sociale de détention du savoir où il voit poindre de nouvelles compétences s’appuyant sur une pensée algorithmique qui définit ses manières propres de procéder et enchainer les actions. Cette approche « utopiste » nécessite d’être tempérée notamment par les limites liées aux difficultés techniques, la neutralité aléatoire du Net, la protection des données voire les attaques malveillantes d’hacker.
Les outils informatiques distanciés sont la partie visible d’outils digitaux déjà présents
Le vaste mouvement de transformation des métiers et des organisations liés à l’utilisation des nouvelles technologies de l’information (NTIC) s’accompagne de son « jargon » parfois confusant sur lequel nous pouvons tenter un éclaircissement modeste :
- La « numérisation » peut être considérée comme l’action de transférer un élément matériel, le plus souvent papier, sur un support immatériel.
- Le terme de « dématérialisation » peut tout autant désigner la numérisation de supports papiers que la révision de processus pour produire des informations numériques natives. Pourtant les deux termes ne sont pas synonymes, la dématérialisation est celle des processus, elle s’inscrit dans l’objectif « Zéro papier », impliquant des signatures numériques, et un Workflow de traitement informatisé.
- La « digitalisation » peut consister à repenser le fonctionnement d’une organisation, aussi bien au niveau des échanges humains (travail collaboratif), qu’au niveau des outils en s’appuyant sur les données dématérialisées.
Depuis plus de 10 ans, les capacités à traiter de la donnée n’ont cessé de croître. Le traitement de la donnée est devenu une nouvelle arme dans tous les aspects de la vie professionnelle et le monde du conseil s’est emparé avec une gourmandise quasi concupiscente de ce phénomène. Plus communément désigné sous le nom de « Big Data », il est annoncé comme une révolution dans les manières d’étudier, de connaitre et d’analyser. Même s’il n’en existe pas de définition précise des big data, une caractérisation usuelle « propose de les définir comme des données qui croiseraient trois propriétés : un volume (important), une variété (des types de données) et une vélocité de la captation (permanente et/ou immédiate) »[7]. Ces atermoiements sémantiques révèlent un enjeu pécunier de taille à savoir que ces technologies ont donné lieu à d’importantes dépenses d’ordre technologique et publicitaire : « Un marché a vu le jour, sur lequel sont engagés une multitude d’acteurs qui tous ont intérêt à entretenir l’idée qu’une révolution des big data est en cours… Terme étendard, les big data sont désormais une marque et une promesse commerciale avant que d’être un concept ou de désigner une réalité de la pratique des sciences. »[8].
Il n’en reste pas moins que les missions de conseil s’appuient utilement sur des solutions conçues pour travailler avec des données peu structurées et désorganisées. Elles permettent, comme l’outil Alteryx le propose, en quelques clics de transformer un jeu d’informations brutes et nombreuses en données exploitables, pertinentes et uniques.
Des démarches d’apprentissage automatique ou « machine learning » permettent aux outils informatiques de structurer des dispositifs quasi autonomes d’apprentissage par la machine elle-même. Ce champ d’étude de l’intelligence artificielle (IA) s’appuie sur « des approches mathématiques et statistiques pour donner aux ordinateurs la capacité d’apprendre » à partir de données, c'est-à-dire d'améliorer leurs performances à résoudre des tâches sans être explicitement programmés pour chacune »[9]. Ces approches enrichissent les missions d’analyse prédictive à caractère financièr, marketing ou comportemental.
Ces technologies ont totalement modifié le rapport au travail du consultant et sa façon de conduire les missions. Elles apportent de la sécurité et de la souplesse dans les modèles utilisés. Elles garantissent au commanditaire des solutions ajustées à l’appui de données objectives.
Pour autant, certains auteurs constatent que « les espoirs qu’elles suscitent conduisent parfois à une volonté de se soumettre à leurs exigences et à leurs critères de configuration du monde, jusqu’à parler de dépendance numérique », c’est-à-dire, « une configuration sociale dans laquelle tout est conçu pour les usagers des TIC »[10].
La transformation digitale du métier de consultant si radicale soit-elle, suppose donc que l’ensemble des parties prenantes soit familier avec l’utilisation de ces outils.
Partie 3 : Quels sont les risques de déperdition de qualité dans la conduite d’une mission en lien plus ou moins étroit avec l’extension du recours au digital ?
Si comme on l’a vu précédemment, le « digital » est porteur d’innovation et de valeur dans le rapport existant entre auditeur et audité, sa généralisation est en butte à des obstacles encore assez nombreux qu’il conviendra de dépasser assez rapidement. On se contentera ici d’en retenir plus particulièrement trois :
La part du ressenti s’en ressent !
Le numérique et la digitalisation sont les ferments, à n’en pas douter, d’un nouveau « business model ». Mais l’organisation demeure comme ce qu’Alain Touraine[11] appelait « un système d’action historique, un système de relations sociales (et) un ensemble de situations personnelles… Une organisation tend en règle générale à s’affirmer comme un acteur collectif ». Or le numérique tend à l’individualisation du recueil des avis, des opinions et de la description des pratiques de travail. Il est possible que cela entraine un retrait[12] de l’agent devant ce qui est compliqué à expliquer : sa propre situation, sa pratique, les dysfonctionnements collectifs.
Le ressenti est essentiel lors des missions d’audit opérationnel. Rien ne remplace l’appréhension du terrain, de la pratique observée et en marche. On pourrait parler « d’intelligence émotionnelle ».
L’immersion dans le « champ d’audit », faite de visites, de collecte d’échantillon, de repérage de la configuration des espaces de travail, de la symbolique des messages affichés in situ, de la description concrète des façons de faire, de vérification des propos tenus …/…, risque d’en ressortir affaiblie.
Les outils digitaux peuvent altérer la prise en compte de la dimension culturelle[13] de l’analyse d’une organisation et du jeu de ses acteurs.
Dans le secteur public, et même au sein des corps d’inspection et de contrôle, la culture du secret, du caché, sous couvert de prudence et de confidentialité est toujours de mise[14]. En ce sens le numérique dévoile sans doute trop et trop vite, sans filtre.
À ce titre, deux éléments sont à prendre en compte :
- L’ajustement de la demande d’audit et des attendus de la mission (du cahier des charges de la mission) se satisfait mal du « distanciel ». Les objectifs explicites avancent à « pas cachés » et dans la confiance. « Le rôle de l’intervenant est d’expliciter la demande [15] ».
- La qualité des entretiens et des échanges, réalisés en « visio » peut être entachée d’un fort sentiment de distanciation, voire d’indifférence. Les indicateurs et les signaux non verbaux et non écrits s’estompent. Quid du geste, de l’attitude corporelle, des notes masquées, du « temps libre » dans l’expression des propos et plus encore des phénomènes d’interaction directe.
Le croisement des disciplines est rendu plus difficile du fait de l’émergence d’une consultance digitale
L’un des enjeux de l’audit est de laisser la place à l’expression des avis des audités sur les faits et les informations recueillies. Or le numérique présente le travers de ce travail, presqu’en le privilégiant. La dimension technique, la croyance dans l’outil numérique et ses qualités ergonomiques, tendent à l’ancrer dans une logique plus opérationnelle qu’analytique.
La « science de gestion », au sens le plus restrictif de l’identification des ressources nécessaires à l’atteinte des objectifs et de l’identification des indicateurs aptes à le vérifier, est mise en avant au détriment du croisement impérieux des autres disciplines. Or c’est la mixité des approches (sociologique, économique, gestionnaire, psychosociale, historique, politique…) qui fait la richesse de l’analyse d’une situation critique affectant l’excellence opérationnelle.
La capacité à croiser les disciplines, à les intégrer devient un élément clé de la mutation qualitative du métier du « consultant-digital ».
L’appropriation et la maîtrise des outils par les audités, au-delà d’un aspect « générationnel », est un problème encore assez récurent au même titre que les freins techniques
« Plus on maîtrise la technologie, plus on prend du recul par rapport au seul prisme de la technologie[16]». Or la réalisation des audits auprès des organisations publiques est soumis à des freins importants. La lenteur à les lever est peut-être aussi le reflet d’une volonté implicite de préserver les acquis, le « mystère de l’organisation ».
Les organisations publiques se sont fait une spécialité de la limitation des droits d’accès aux informations. Bien sûr, cela est tout à fait légitime pour éviter les intrusions et préserver l’intégrité du système. C’est aussi un moyen aisé de restreindre le champ de connaissance du consultant extérieur quand bien même des bases « intermédiaires », neutres, pourraient être élaborées.
Si le métier de consultant s’enrichit de démarches digitales, leur utilité dépend de la capacité et de l’appétence des audités à les utiliser eux-mêmes. L’utilisation des outils digitaux qui mobilisent un grand nombre de personnes concernées demande une forte pédagogie [17].
Pour autant le véritable enjeu d’appropriation par les audités et plus particulièrement par le commanditaire consiste dans la compréhension des systèmes utilisés pour analyser les situations et les données, la nature des algorithmes mobilisés et la nécessaire distance devant un dispositif par trop numérique.
CONCLUSION
Dès 1963, Jean Fourastié[18] envisageait que « le problème central du monde moderne pour l’homme d’action, c’est celui de l’information et de la prévision, et spécialement de l’information du progrès scientifique, de l’information de la science qui se fait …. » et il rajoutait que le « drame fondamental de l’humanité » était qu’il n’est pas étonnant que « si nous ignorons l’information scientifique…. Nous ignorions aussi les techniques scientifiques qui en résultent et… moins étonnant encore… que nous soyons surpris des transformations que ces techniques impliquent dans la réalité économique et sociale ».
Tel n’est pas moins le défi de l’intégration du numérique et de la digitalisation dans la nouvelle aire de l’audit.
Le métier de consultant est en mutation profonde et le confinement n’est que le révélateur d’une vague de fond qui suppose une nouvelle acculturation des parties prenantes des missions d’audit et de conseil, dès le stade du lancement des consultation (DCE prévoyant et autorisant l’utilisation du numérique par exemple) jusqu’à la conduite opérationnelle de la mission.
La structure auditée peut ressentir une certaine dépossession et une mise à distance du déroulement de la mission qu’il convient de pallier par une communication régulière de l’état d’avancement des investigations, des analyses et de l’élaboration des livrables.
* À titre indicatif, les marques citées ci-dessus le sont seulement à titre d'exemple, et ne couvrent pas entièrement le spectre d'outils disponibles.
[1] Jean Ruffat, « le big bang a commencé », Revue Politiques et management public, Vol 20, N°1, Mars 2002, P166
[2] Voir l’interview de Didier Migaud dans la revue « Audit, risques et contrôle », N°006, 2ème trimestre 2016, Dossier « l’audit interne dans le secteur public »
[3] Dominique Bériot, « Du microscope au macroscope : l’approche systémique du changement dans l’entreprise », ESF éditeur, 1992, P 18
[4] Voir aussi David Fayon et Michaël Tartant, « Transformation digitale : 5 leviers pour l’entreprise », Pearson, 2014
[5] Nous empruntons ces trois concepts à François Silva et Anis Ben Ali : « Emergence du travail collaboratif : Nouvelles Formes d'Organisation du Travail » in revue Management & Avenir, 2010/6 (n° 36), p. 340 à 365
[6] Michel SERRES « Petite Poucette » éditions le pommier - 2012
[7] Ollion Étienne, et Julien Boelaert. « Au delà des big data. Les sciences sociales et la multiplication des données numériques », Sociologie, vol. 6, no. 3, 2015, pp. 295-310.
[8] Op.cit.
[9] Wikipédia « Apprentissage automatique »
[10] Brasseur, Martine, et Fatine Biaz. « L’impact de la digitalisation des organisations sur le rapport au travail : entre aliénation et émancipation », Question(s) de management, vol. 21, no. 2, 2018, pp. 143-155.
[11] Alain Touraine, « Sociologie de l’action », Edition du Seuil, 1965, p 226
[12] C’est-à-dire « le repli sur l’individualité », où le projet individuel prime sur le collectif, Alain Touraine, Op cit. p 231
[13] Voir à ce sujet les travaux de Patrick Gibert/Romain Laufer, J-C Thoenig et de Michel Crozier notamment
[14] Yves Joncour, « L’évolution des modes d’intervention des inspections générales : Une diversification vers la performance », revue Politiques et management public, N°4 septembre 1999, p 229
[15] Dominique Beriot, Op cit. P 88
[16] Damien Joliot, interview in Monster, octobre 2014
[17] À ce titre, l’expérience de la sollicitation d’acteurs sur l’ensemble du réseau d’un grand opérateur public intervenant dans de nombreux pays a nécessité un dispositif amont de communication robuste afin de les prévenir de la mise en place de l’opération, de garantir que les personnes se connectent le moment venu que ce soit en synchrone ou asynchrone, de rassurer sur l’ergonomie et sur l’anonymat des informations transmises.
[18] Jean Fourastié, « Le grand espoir du XXème siècle », idées Gallimard, 1963, P 334 et 335
